為了扭轉鋼（gāng）鐵主業巨虧局麵，山鋼集團決定轉型升級，能時（shí）來運轉嗎？
2015年第一季度（dù），山東鋼鐵集團累（lèi）計實現利潤3.76億元，比去年（nián）同期減虧10.12億元。但山鋼（gāng）集團董事長任（rèn）浩自稱不敢有（yǒu）絲毫鬆懈。因為自2013年他（tā）接手這家山（shān）東最大的（de）鋼鐵企業（yè）以來（lái），局麵一直難言樂觀。
2008年，中國（guó）鋼鐵行業開始進（jìn）入低穀期。不（bú）僅鋼材價格屢創新低，市場需求也持續低迷，這也使鋼鐵行（háng）業（yè）的產（chǎn）能過剩和微利經營困局越發凸（tū）顯，鋼鐵企業進入生死存亡的關鍵期。
山鋼集團也沒能幸免。2013年山鋼集團全麵（miàn）虧損8.5億元，即便在2014年山鋼（gāng）集團（tuán）實現利潤2.17億元，可（kě）鋼鐵板塊的虧損仍高達13.98億元。
“山鋼（gāng）集團要想可持（chí）續發展（zhǎn），鋼鐵主業必須要恢複造血能力。”任浩對《財經國家周刊》記者（zhě）說，山鋼集團的可持續發展遇到了“攔路虎”，躲不開（kāi）繞不過，也拖不起。不改（gǎi），沒出路，改慢（màn）了，貽誤時機（jī）。
止（zhǐ）血重構
轉變（biàn）勢在必行
2014年，根據谘詢公司的診斷結果，山鋼集團主動開展了以“止血止（zhǐ）損（sǔn）、降本增（zēng）效、精益管理、轉型（xíng）升級”為主題的“運營轉型管理提升”活動。
建立起全集團縱向貫通的指標體係、業績對話體係，並按（àn）照“目標指標化、指標參數（shù）化、參數精準化”的（de）要求，把（bǎ）全年經營目標通過預算係統分解到崗位，促進各項技術（shù）經濟指（zhǐ）標或指標組合達（dá）到設備設計上限、工藝理論（lùn）上限、標杆公（gōng）司上限。
據統計，該活動開展以來，實現係統降本增效（xiào）30億元。其中，煉鐵成（chéng）本比2013年降低111元/噸，首次實現低（dī）於行業平均水平；大宗原燃料集中采購實（shí）現了主要（yào）原燃料（liào）采購成本在上年基礎上，與全國行業平均水平（píng）相比再優化5～10元的目標。
“接下來，我們就是要確保這些（xiē）成果的進（jìn）一步（bù）深化，隻要是科學的，哪怕削足適履。”任浩下定決心要進一步深化山鋼改革。
人員冗餘、人（rén）均鋼鐵產能低下（xià）等，都（dōu）是國有鋼企麵臨（lín）的老問題。對比山（shān）東省最（zuì）大的民（mín）營鋼（gāng）鐵（tiě）企業日照鋼鐵集團，2014年山鋼集團（tuán）粗鋼產量為2322萬（wàn）噸，卻（què）養活著近10萬（wàn）名（míng）員工，而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人，生產粗鋼1241萬噸。
人工成本的巨大差距，成為山鋼集（jí）團力爭2～3年內實現鋼鐵（tiě）業務扭虧為盈的巨大（dà）障礙之一（yī）。據了解，僅退離休人員統籌外補貼，每年山鋼集團就需支出5億多元（yuán）。
“無（wú）論是探索向民企派出生產經營（yíng）團隊（duì），精簡各級機關機構（gòu）和人員，還是限期清理各類臨時用工，探（tàn）索向其它（tā）產業和法人單位（wèi）轉移安置，目的就是研（yán）究一切辦（bàn）法促進主業人力資（zī）源優化配置。”任浩說（shuō）。
按照規劃，山鋼集團要在（zài）3年內實現鋼鐵主業減少用工10000人，實物勞動生產率達到550噸鋼/人·年。並建立新型（xíng）的分（fèn）配機（jī）製，通過執行效益決定收入的原則，實行（háng）效果更為明顯的績效獎懲（chéng）製度。
值得一提的是，任浩帶領集團領導班子成員率先降薪50%，隨（suí）後其他各級管理人員也相應降薪調整。
2015年，山鋼集團（tuán）開始全麵實施《2015—2020年發展戰略》。目標是通過實施新的發展（zhǎn）戰略，到2020年集團（tuán）公司營業收入達（dá）到2000億元以上，晉級全球500強；實現利稅（shuì）150億元、利潤總額80億（yì）元以上。
但（dàn）現（xiàn）實是，山鋼集團經過長期積累，涉獵（liè）的行業門（mén）類達40多個，所屬五（wǔ）、六級子公司達到209家。這種分散的產業（yè）結構，在日益激烈的市場競爭中，使山鋼集團不可能有足夠的精力和資（zī）源把所有（yǒu）的業務都做（zuò）好。
“這就要求企業必須要有所為有所不為，通過對（duì）產業板塊（kuài）的整合、聚（jù）焦，集中資源重點（diǎn）培育壯大有潛力的產業，退出戰略意義不（bú）顯著且進一步發展潛力有限的業務，形成多個支柱產業和利潤增（zēng）長點。”任浩說。
山鋼集團把鋼鐵列為（wéi）集團公司的核心業務，將礦業、金融、貿（mào）易物流、房地產作為（wéi）發展（zhǎn）業務，再輔以若幹個培育業務，總體上形成“1＋4＋N”的發展戰略格局，並形成以山鋼股份為核心富有競爭力的鋼鐵業務板塊，充分發揮聚焦優勢。為了使轉變更（gèng）加徹底，2015年4月，任（rèn）浩不再（zài）兼任山鋼（gāng）股份董事（shì）長的職務。
混改
對（duì）於改革（gé），山鋼集團並不陌生（shēng）。因為其原本就是變革的產物。2008年3月，山鋼集（jí）團（tuán）正式注冊成立。此後的7年裏，山鋼集（jí）團就一直在重（chóng）組的變革中不斷行進。
“回顧這7年（nián）的重組路，雖在日照鋼鐵和青島（dǎo）鋼鐵的重組上（shàng）有（yǒu）些遺憾，但整體來（lái）講山鋼集團的重組還是頗有（yǒu）成效。”任（rèn）浩說，“如果不重組，由（yóu）萊蕪鋼鐵和（hé）濟南鋼鐵單獨麵對當前市場（chǎng）環境，情況（kuàng）可能更要糟糕。”
2013年6月，山鋼集團正式開工建設（shè）日（rì）照鋼鐵精品基地（dì）。預計到2017年上半年，項目全部竣工投產（chǎn），設計年產鐵810萬噸、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼鐵精品基（jī）地項目是（shì）我們轉型升級的重頭戲。”任浩說。
由於曆史原因，山（shān）鋼集（jí）團的地理位置比較尷尬，雖屬於內陸鋼廠，但參與的卻是沿海市場的競爭。既沒有沿海鋼廠的物流優勢，也（yě）沒有典型內陸（lù）鋼廠區域市場的優勢。所以，日照鋼鐵精品基（jī）地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移（yí）的重要一步。
任浩認為，山鋼集團轉型的（de）下一步就（jiù）是混合所有製。比如，日照鋼鐵精品基地這樣的（de）重要業務板塊，需要積極（jí）探索戰略投資者的引進和實施混合所有製改革（gé）的思（sī）路。
目前，山鋼集團的設想是，以員工持股為主要特（tè）征，引進其（qí）他（tā）社（shè）會資本，探索非上市公司混合（hé）所有製建設，培育和推進企業上市發展。對鋼鐵產業維修（xiū）業務領（lǐng）域實施公司化、市場化改革；實施製氧係（xì）統、醫（yī）院體製改革；在新疆喀什鋼鐵（tiě）、張鋼、耐材公司等單位推進混合所有製改革。
“等（děng）我們完成（chéng）對人員能上能下、員（yuán）工能進能出、收入能增能減的（de）製度改革，就能給混合所有製改革創造（zào）出（chū）足（zú）夠的空間。”任浩說。