說起如今低迷的鋼（gāng）鐵，很多人言必提產能過剩，而且往往也把企業虧損的原因歸咎於（yú）此。
真的是這樣嗎（ma）？
誠然，大環（huán）境（jìng）下，供過於（yú）求，鋼（gāng）價下跌（diē），利（lì）潤勢必減少，然而單單一個“產能過剩”，就足以解答如今的不景氣了？
這位（wèi）董事長可不這麽認為（wéi）。
“當前，鋼鐵行（háng）業的困（kùn）境，市場（chǎng）問題僅僅是表象，導（dǎo）致（zhì）企業積重難返、陷入困境的根本原因在於企業自身，是我們的工作沒有做到位。”在河北鋼鐵董事長於（yú）勇看來，所謂的市場問題隻是表象罷了。
“僅就主業本身（shēn），如（rú）果同口徑還原（yuán）到浦項的水平，我們每年應該有300多億元的利潤。”這是他最近在集團（tuán）一次內部會議上的自白。
過去的（de）2014年，河北鋼鐵（tiě）才剛剛扭虧為盈（yíng），賺了11億元。即（jí）便寶鋼股份去年淨利潤也不（bú）過58億元。眼下鋼（gāng）鐵業依舊是愁（chóu）雲慘淡，於勇誇下如此“海口”，真不是吹（chuī）的？在這位董事長看來，河北鋼鐵究竟哪些地方沒做到位？河鋼與（yǔ）浦項又在哪些指標上有差距，同口徑（jìng）指的是什麽？
看（kàn）看他是怎麽說的：
“如果我們企業把人均勞效、把（bǎ）產品的創效能力提高到（dào）浦項一樣的水平，把我們當前巨大的財務費用、管理費用降下來，即使在當前嚴峻的市（shì）場下我們仍然可以拿到比（bǐ）高盈利期更好的（de）經濟效益。”
以此理解，筆（bǐ）者推測（cè），同口徑還原所涉及的應該是財務費用、人均勞效、產品創效、能源成本、物流成（chéng）本、管理（lǐ）費用等等。
於（yú）勇（yǒng）把浦項（xiàng）比作現代（dài）鋼鐵工業的（de）“活（huó）標本”，並堅定地認為，河鋼要想真正成為世界性企業，打造全球最具競（jìng）爭力的鋼鐵企業，就要學（xué）習浦項發展理念、複（fù）製浦項發展路徑。
資（zī）料顯示，浦（pǔ）項集團（POSCO）自從創立以來，一直承續著黑字經營（yíng）的傳統，其卓越的創收能力在世界鋼鐵業界出類拔萃。河北鋼鐵是產（chǎn）能規模（mó）全球第二（èr）、中國第一的鋼鐵企業集團，但是，給人的印象（xiàng）總是——大（dà）而不強。
2013年12月於（yú）勇就任河北鋼鐵集團（tuán）董事（shì）長、黨委書記，在此之前，他一直掌管唐鋼（河（hé）北鋼鐵集團子公司）。2013年（nián）唐鋼對標浦項資料顯示：
2012年浦項資產負債率隻有26%，融資成本低，發生財務費用低（dī），比中國鋼鐵企業噸鋼有100~150元的優勢；
浦項70%以上（shàng）的（de）高端產品全部直（zhí）銷（xiāo），隻有30%的普通（tōng）產（chǎn）品經過中（zhōng）間商銷售。每噸鋼比中（zhōng）國鋼鐵企業品種優勢在130~150元（yuán）；
浦（pǔ）項完全（quán）顛覆了“用豪華設備（bèi）和（hé）高品質原料生產高檔產品”的傳統鋼鐵思維。他們的思（sī）維是如何用最經濟的原料和現有設備（bèi）去生產最好的產品，在高爐生（shēng）產成本上有100元/噸左右的優勢。
草草算下來，浦項大（dà）約（yuē）有噸（dūn）鋼330~400元的優（yōu）勢（shì）。如果（guǒ）按2014年河（hé）鋼鋼產（chǎn）量4700萬噸來算的（de）話，也有155~188億元的（de）成本節省。另（lìng）外，2014年浦（pǔ）項（xiàng）本土鋼鐵4100萬噸，隻有1.4萬人，而河鋼鋼（gāng）鐵4700萬噸，卻有13萬人，每年需（xū）負擔超百億的人工費用。假設人工（gōng）成本（běn）省下1/3，也能減少30多億元，再加（jiā）上（shàng）之（zhī）前的155~188億，總成本就可下降200億元左右。
另外，2014年初，於勇為河鋼幹部職工算了一筆賬：去除原料、動力、人工、財務費用四大基本要（yào）素，河鋼附加成本即與生產經營沒有直接關係的非生產性開支，在（zài）總成本中占比20%。按當時總成（chéng）本（běn）計算，噸鋼非生產性開（kāi）支高（gāo）達700元，一年下（xià）來就是近300億元。當然，這（zhè）20%的非生產性費用完全歸零肯定是理想化的（de）狀態，可（kě）就算減少一半也有150億（yì）元。
200億元和150億元這兩部分，隻是很模糊地粗算，二者（zhě）也有重合、交（jiāo）叉部分。但不管怎樣，看到這（zhè），我們大致能相信於勇了——他不是吹的。
可以佐證的是（shì），2014年河北鋼鐵的業（yè）績。這一年它走得（dé）並不容易，終於擺脫了赤字（zì）陰影——不僅償還30億元貸款，而且全（quán）年同比減少貸款（kuǎn）規模270億元，扭轉了長（zhǎng）期以來高負債、高成本維持企業運營的粗放發展模式。
“生產效率偏低的情況下，依然采用大量（liàng）外委外（wài）雇，這是高盈利時期（qī）形成的‘富貴病’。這樣（yàng）的‘富（fù）貴病’不解決，企業（yè）就無法真正麵向市場，”用於勇的話說，這種現象就像“一（yī）個已經十分困難的家庭，還在花高價雇（gù）保姆”。也（yě）是在這一年，河鋼集團清退各類外雇（gù）人（rén）員22258人（rén），減少各種外委、外包項目644項，清理經（jīng）營流通環節中間商1310個，降低非（fēi）生產（chǎn）性開支19億元。
接下來，河鋼還要大力盤活（huó）非（fēi）鋼——將原來“寄生”在鋼鐵產（chǎn）業上的資源盤活。於勇眼中的（de）“非鋼”可不是所謂的完全與鋼鐵無關的業（yè）務。在他（tā）的計劃中，非鋼不但要自我消（xiāo）化人工成本（běn），而且力求成為利潤的主要來（lái）源（yuán）。“浦項當前已經把鋼鐵產業鏈所有的資源利用到了極（jí）致，而我們（men）還（hái）僅（jǐn）僅在追求鋼鐵單一產品”，在餘（yú）勇看來，河鋼5000萬噸鋼巨大而豐富的產業（yè）鏈條，足以讓其消化掉名目繁多的各種（zhǒng）社會（huì）成本，最大限度地消（xiāo）化鋼鐵主業附加成本。“河鋼必須由單一地賣鋼材，逐步向世界發達地區有高端技術、高端知識產權的成熟行業伸（shēn）出觸角，實施垂直收購，把鋼鐵產業鏈向下遊延伸。”
他的眼（yǎn）光更長遠。今年5月15日，河北鋼鐵集團南非鋼鐵項目第三批人員奔赴南非，將逐一落實鋼鐵廠選址報告中（zhōng）涉及到的各項建設條件。從啟動南非鋼鐵項目到控股瑞士德高（gāo）擁有（yǒu）全球最大的營銷網絡，河鋼完成了“走出去（qù）”的兩個重要（yào）布局。這位掌門人還有個目標（biāo），到2018年，河鋼要實現海外營業收入200億美元，占集團（tuán）營收（shōu）比（bǐ）重（chóng）達到30%。